一个典型的普吉项目,在浇筑第一块基础前,要经过五六家外部公司。一家建筑师事务所给出概念。另一家公司做工程深化。一位项目经理被聘来负责协调。一家总承包商被任命来建造。一位造价师被请来做计量认证。一批分包商被招标进来交付。组织架构图上每一条线,都是一次交接;而每一次交接,都是对项目原本设计标准的一次悄然重新谈判。
Constructive: Build 不这样运作。建筑设计、工程、项目管理与施工被置于同一家工作室之内,服从同一份进度计划、同一份预算。本文要论证的是为什么——以及当这四项专业不在同一支可问责团队之下保持对齐时,具体会出哪些问题。
交接难题
分散模式在纸面上结构优雅。每家公司专精一面。每家公司按清晰的范围开账。每家公司把成果交给下一家。但在实践中,标准就是在这些交接处溜走的。
建筑师签发的图纸,默认了一个施工质量水平。工程师以一定的结构保守度对其进行复核,这往往增加成本。项目经理以一定的工期乐观度去解读两者,而现场没有任何人同意这种乐观。承包商再从“这一季能动员什么工种”的视角去读这一切。等到建筑成型,每一个假设都被链条中下一位悄悄打过折扣,而对这种累积效应没有人在最终负责。
组织架构图上每一条线都是一次交接;而每一次交接,都是对项目原本设计标准的一次悄然重新谈判。
解决之道并非让交接更“紧密”,而是去掉交接。这需要一种不同的组织设计。
为何这四项专业都该留在内部
建筑设计
影响成本的设计决策,在每一个在建项目上每天都在发生。墙体位置变更、材料替代、风管与梁的冲突——这每一项都应有建筑师参与,但大多数外部建筑师的合同只允许季度审查周期。决策最终由现场缺乏设计语境的人做出,建筑也随之偏离图纸。
把建筑设计留在内部,意味着决策发生时,设计意图就在同一个房间里。现场一名年轻工程师,可以拿起电话,在一小时内让同一个项目上的建筑师审核某项替代方案。“图纸”赢得了更多次争论。
工程
结构与机电的协调冲突,应该在模型里被发现,而不是在楼板上。一位基于六个月前图纸工作的外部工程师,只能识出一半的冲突;另一半要等到工种实际进场时才暴露。把工程与建筑设计同处一室,意味着冲突在协调会议中就被发现,而不是在一次安装阶段。
由此节约的成本相当可观——典型的普吉项目会把建造总成本的 3–5% 花在“归因于协调失误的返工”上。内部工程能把这一比例降到 1% 以下。
项目管理
进度、成本、质量与安全的汇报,是一项持续不断的纪律,而非一次季度走访。一位同时主理多个项目的外部项目经理,无法维持与“整周都在同一个项目上”的项目经理相同水准的文档纪律。汇报缺口最终会以“月底的意外”形式显现。
内部项目经理在施工层面也“有切肤之利”。他们追求的不是自己合同的下一次续签——他们追求的是项目的成功交付。这从根本上改变了“什么时候、把什么事上报”的那段对话。
施工
对照同一份方案负责的工种,会按同一份方案交付。当总承包商是设计公司本身的下属或关联实体时,现场工种所对应的问责链条,最终都汇向同一处。现场的质量,会反映工作室内部对建筑设计所守的同一套标准。
反过来的版本——设计师从不踏入工地、承包商按“方便自己班组”的方式解读图纸——是这个市场上的默认做法,也正是“那种成交了不该成交的销售”的饰面背后的默认做法。
在一个真实项目上,这看起来是什么样
最清晰的当下实例,是 KAHLI Phuket。我们在前一承包商已经把项目拖得严重落后于进度之后接手。第一件事,是从建筑设计团队的主集中重新签发图纸。第二件事,是重新开启工程复核。第三件事,是围绕一份固定时间表重建生产排程——一份由我们持有、每周向合伙人汇报的进度计划。
现场每一组成部分如今都通过单一问责链协调。该项目上的建筑师,与工程师在同一工作室;工程师与项目经理在同一工作室;项目经理与施工负责人在同一工作室。决策需要拍板时,它就被拍板——而不是被推迟到一个每年只飞来两次的指导委员会。
同样的方式也适用于 SiamSportsPro Tennis Academy、QAV Residences,以及我们承接的每一个新建任务。如果业主希望把这几项专业再次拆散外包,我们不接——那种合作模式与我们的交付模式不对齐。
这不是什么
这并不是在反对专业分包。我们一直在使用分包——做瓷砖、做木作、做 Laykold 球场表面或预制吊装这类专业工种。重点不在于“所有人都必须在 C:B 工资单上”。重点在于:四项统筹协调专业——建筑设计、工程、项目管理、施工——必须对照同一份方案、在同一栋建筑里、在同一周内向同一处负责。
分包商有来有去。方案不变。